Maturity Model; Het Nieuwe Werken en Social Media. Het Business Model bepaalt de mate waarin

In veel organisaties is het Nieuwe Werken inmiddels gemeengoed, waardoor medewerkers op een andere manier met elkaar samenwerken. Vaak op locaties naar keuze en veelal ondersteund door een scala aan digitale hulpmiddelen waaronder Social Media. Die manier van samenwerken heeft zijn invloed op het middelen beslag van arbeid op een organisatie (minder m2, minder kilometers, meer ICT netwerk, meer security) Het lijkt namelijk voor de hand te liggen dat er een parallelliteit bestaat tussen het externe-, en het interne gebruik van Social Media.

Dit schema legt een verband te tussen deze twee kanten van Social Media en de manier waarop ze zich onderling verhouden door een analyse te maken van het bijbehorende business model (Zie mijn blogpost over Social Media en businessmodellen), “De relatie is belangrijker dan het product”. De manier waarop dit zich in de organisatie manifesteert en de belangrijkste business driver, het centrale thema waaromheen alle faciliteiten worden georganiseerd.

IPR = Intellectual Property Right
ARPU = Average Rete per User
CLV = Customer Lifetime Value
ENV = Extended Network Value

Klantrelaties hebben sinds de intrede van Social Media in marketing en Customer Care een andere dynamiek gekregen. De relatie is op zijn minst intensiever en directer, maar wat zijn nou de gevolgen van deze verandering in klantrelaties voor de interne organisatie en de te hanteren business modellen en client-engagement modellen. Klanten worden namelijk meer en meer onderdeel van de organisatie.

Voor beide omgevingen kunnen we een maturity / groeimodel gebruiken – zoals het schema hierboven - om te bepalen waar een organisatie staat en wat haalbare doelen zijn om naar een naast hoger niveau te groeien. Het schema geeft 4 maturity stappen v oor de klantrelatie, de organisatie die nodig is om die relatie te onderhouden en de manier waarop we in de organisatie moeten samenwerken om dat te realiseren.
In bovenstaand schema houd dat in;
1. IPR - Transactiegericht
2. ARPU - Altijd verbonden (any time, any place, any device)
3. CLV - Social Frontoffices, webcare, customer monitoring, NPS
4. ENV - Sociale Processen, connected oranisatie

De gebruikte technieken / platformen houden een gelijke tred met dit maturity niveau voor inzet van social media zowel intern als extern.
1. Impuls communicatie
2. Intranet for all,
3. Activiteit georiënteerd (Kennisdeling)
4. Taak gebaseerd (Centrale KPI meting)
De analyse van het gewenste ambitie niveau is af te leiden uit de gewenste klantrelatie en de daar uit voortvloeiend de gewenste interne manier van samenwerken.

Voor de interne organisatie moeten we voor ieder niveau kijken hoe we infra, security, employee betrokkenheid, management cultuur, organisatie, etc. organiseren, omdat de customer service op ieder niveau andere eisen stelt aan de manier waarop collega’s samenwerken en kennis delen;
1. Faciliteiten (Systeemlaag)
2. Way of Working
3. Cultuur en waarden
4. Stakeholders

De relatie wordt belangrijker dan het product (Social Media en de ontwikkeling van Businessmodellen)

Op het internet, in het digitale domein, kan iets alleen maar blijven bestaan als er voldoende aandacht aan wordt geschonken, als iets betekenis krijgt.
Betekenis meten kan op velerlei manieren; Ranking op basis van click ratio, Ranking op basis van “Likes”, Ranking door aantal digitale relaties, maar ook diepgaander als werkelijke netwerk analyse, invloed op anderen, citaatdichtheid etc.

We zijn er aan gewend ons zelf te ranken op basis van de hoeveelheid vrienden, of volgers. Lady Gaga en Justin Bieber vochten nog onlangs een strijd uit wie de meeste volgers heeft. Die strijd zal voor sterren wel gelden, maar voor ons gewone stervelingen geldt dit mechanisme in veel mindere mate. Het gaat hier over de invloed van een individu of bedrijf. In de vrienden omgeving mag dat dan belangrijk zijn, in een kennis omgeving gaat het om weer een ander mechanisme. Daar is niet de waardering van een individu, maar de combinatie van kennis en kennisdrager relevant. Dat moet je dan ook anders organiseren.Er wordt veel gediscussieerd over de zin en onzin van Social Media. Feit is dat de helft van de wereldbevolking zich heeft overgegeven aan enige vorm van social media in het digitale domein. Het gebruik van het sociale medium bij uitstek (de telefoon) is nog veel groter.

In mijn boek “Digital Relationships” besteed ik aandacht aan relatievorming en het ontstaan van dominante paden in de relatie tussen mensen en onderwerpen. Hoe dominanter het pad, hoe sterker de relatie is, juist ten opzichte van mogelijk concurrerende relaties.

Lang heb ik gezocht naar een goede verklaring waarom iets belangrijk wordt en waarde krijgt maar kwam nooit verder dan invloed van personen of instellingen, totdat ik het artikel van Cynthia Krantz las over “story telling”. Wat zij stelt is in essentie de verklaring waarom dingen waarde/betekenis krijgen en ook waarom ze in de vergetelheid verdwijnen. Aandacht is alles.

Wat betekent dat voor de Social Media strategie van bedrijven, voor hun customer contact centra en voor hun business development en innovatie afdelingen. Welke lessen kunnen we trekken uit het verleden en hoe kunnen we onze concurrentie te slim af zijn, onze portfolio beter op de behoefte van de markt af stemmen en een bijpassend customer service apparaat organiseren.

Om een en ander in een historisch perspectief te plaatsen heb ik een analyse gemaakt van de business-modellen die – door de afgelopen decennia – gebruikt zijn. Aan de hand van die evolutie kan je concluderen dat we met voortschrijdend inzicht de relatie tussen bedrijven en afnemers proberen te duiden en – niet minder belangrijk – te beïnvloeden.

Hieronder een analyse van de evolutie van waarderings methoden die de basis vormen voor de – in die periode - gangbare business modellen. Houd overigens goed in de gaten dat ik hier slechts de waarderingsmethoden belicht. Ook processen als Customer Services, Service Delivery Marketing en Communicatie evolueren met de business modellen mee.



IPR : In de eerste helft van de vorige eeuw gold eigenlijk maar een manier om de media relatie te waarderen. IPR (Of te wel Intellectual Property Right). Feitelijk de afdracht van afspeel of publicatie rechten af te dragen aan de oorspronkelijke maker. De belangrijkste pijler onder IPR is het aantal publicaties c.q. uitzendingen.

GRP : Met de komst van de televisie en de onvermijdelijke televisiereclame kwam er – begin jaren ’70 - behoefte aan een verdergaande waardering van de mediarelatie, om zo de waarde van reclametijd te onderbouwen. Die methode is bekend geworden onder de naam GPR (Gross Rating Point). De basis van GPR is een analyse kan kijkcijfers. Dit was de eerst keer dat consumenten gedrag in een formele methode werd gevangen. GRP is de uitgedrukt in het aantal kijkers op een bepaald moment en daarmee bepalend voor de waarde van de reclametijd op dat moment.

ARPU : In het begin van de jaren 90, met de komst van de eerste mobile telefoons ontstond een ander business model, waarin de analyse een stap verder werd gedetailleerd. Niet alleen het aantal kijkers en of gebruikers, maar de mate van gebruik van een medium werd belangrijk. ARPU (Average Rate per User) analyseert het gemiddeld gebruik om zo te komen tot een realistische beprijzing van de gebruikstijd van een medium (in dit geval dus mobiele telefonie). Merk op dat alle voorgaande media niet in staat waren om de gebruiksintensiteit van het gebruikte medium te bepalen. ARPU vind je vooral terug in het model “aantal belminuten per maand”

CTR : Het huidige internet zorgde er eind jaren ’90 voor de volgend de stap, Clicks. Een inkijkje in het gedrag en de interesse van de individuele mediagebruiker. Banners en advertenties worden per click afgerekend. Het plaatsen van advertenties in een relevante context verhoogt de effectiviteit en die kan alleen maar worden bepaald als een gedetailleerd beeld bestaat van de interesses en het gedrag. Cookies, privacy, iedere stap van de mediagebruiker wordt gevolgd, zodat exact bepaald kan worden wanneer en advertentie zinvol is. Zo wordt de mediawaarde verhoogd.

Naar mate de relatie tussen de gebruiker en de aanbieder sterker wordt, ontstaan nog andere, diepgaander waarderingsmethoden.
Grote dienstaanbieders rekenen hun innovatie business cases door op basis van CLV (Customer Lifetime Value). Aan de ene kant tekent dit de intentie van de aanbieder; een klant hebben is hem behouden. (ik zal hier niet ingaan op zaken als klantvriendelijkheid etc.). CLV kan je zien als een combinatie van ARPU en CTR. Lifetime Value betekent dan ook dat de behoefte van de klant gedurende de “lifetime” verandert, en dat het aanbod hierop kan worden aangepast. Het aantal variabelen in de mediarelatie neemt dus alleen maar toe.

De toekomst zal ons een nieuwe waarderingsmethode brengen. Gedetailleerd en exact zal het gebruik van media, de interesse, het gedrag, maar ook het netwerk van de mediagebruiker worden meegenomen in – laten we het ENV (Extended Network Value) noemen de waardering van de klantrelatie.
Deze ENV vind je al in eenvoudige vormen op het internet. Op het eerste gezicht lijken dit soort waarderingsfactoren misschien een leuk ego-speeltje, maar er zit wel degelijk een zakelijke component in. Zodra het organisaties lukt om naast de verkoop van hun product of dienst tevens een relatie in het digitale domein op te bouwen, waarin extra service wordt geboden, worden die relaties essentieel voor de waardebepaling van product of dienst.

Een voorbeeld is de “Net Promotor Score”. De resultante van het aantal positieve reacties – het aantal negatieve reacties = NPS. Hiermee wordt reputatie gemeten en het succes van campagnes geëvalueerd.

Een tweede voorbeeld is de zgn. KLOUT score die wordt gebruikt om iemands invloed in de Twitter gemeenschap te waarderen. Maar er zijn veel methoden om de invloed van iets of iemand uit te drukken.

About Klout Score The Klout Score is the measurement of your overall online influence. The scores range from 1-100 with higher scores representing a wider and stronger sphere of influence.
The Klout Score is a factor of over 35 variables broken into three categories; True Reach, Amplification Score and Network Score.
True Reach is the size of your engaged audience and is based on the followers and friends who actively listen and react to your messages. Amplification Score is the likelihood that your messages will generate actions (retweets, @messages, likes and comments) and is on a scale of 1 to 100. Network score indicates how influential your engaged audience is, also on a scale of 1 to 100. The Klout score is highly correlated to clicks, comments and retweets.

Uiteindelijk komt de waarde neer op drie belangrijke factoren.
1. Relatie
2. Intensiteit van de relatie
3. Repetitiefactor van de relatie (Ambassadeur)

Er is nog een andere manier waarmee belang wordt gemeten. Deze manier komt vaak tot uitdrukking in zgn. tag-clouds. Daarin zijn onderwerpen geordend naar belangrijkheid ten opzichte van elkaar. Onderwerpen krijgen – naar mate ze meer door individuen worden “geraakt” – steeds meer betekenis. Op de home page van Twitter lees je ook de 10 meest gebruikte termen van dat moment, de zogenaamde “trending topics”.

Cynthia Krantz introduceerde hiervoor de term “confluence” (in tegenstelling tot “influence”). “Confluence” een prachtig woord dat precies aangeeft dat een onderwerp belangrijk wordt door de aandacht die het krijgt. Een belangrijke constatering, omdat dit precies is waar het in de digitale wereld om draait.

In onze zakelijke realiteit betekent dit dat de intensiteit van een klantrelatie wordt bepaald door de hoeveelheid interacties die worden uitgewisseld en de kwaliteit daarvan. Die interacties moeten dan wel op een adequate wijze worden afgehandeld door bijvoorbeeld het Customer Contact Center. Met andere woorden; “Het creëren van een –digitale – relatie met de afnemer van je product of dienst is minstens zo belangrijk als het verkoopmoment zelf”.


Stel je ontwikkelt een financieel product met een meerjarige looptijd. Ontwikkel naast de basisproducten dan ook de communicatieplatforms waar bij de betekenis / waarde van het product in de relatie tussen aanbieder en afnemer kan worden omgezet. Neem bijvoorbeeld Rabo Doelsparen en stel dat je spaarders op basis van het spaardoel matched in een speciaal daarvoor opgezette community-omgeving, wat krijg je dan? Spaartips, gezamenlijke interesse en inkoopkracht, hands-on marktonderzoek? Afhankelijk van de manier waarop de eigen organisatie betrokken wordt in het service concept worden sterkere klant relaties gecreëerd en sterke relaties tussen klanten onderling.

Het plaatje hiernaast illustreert de verschillende netwerkverbanden (an interpretation of the Cynefin Framework by Dave Snowden – Cynefin = Welsh for Habitat or Place) De krachtigste relaties vind je in het quadrant rechtsboven, “Knowable”.

Hoe kan een technologie leverancier nu een bijdrage leveren aan deze discussie bij haar klanten. In de eerste plaats is die technologie leverancier een kennisorganisatie die het managen van kennis – het managen van de relatie tussen kennis en haar medewerkers – naar relevantie (=waarde) heeft ingericht.
Het zijn juist deze technologieën die waarde creatie tussen medewerkers faciliteren, die ingezet moeten worden in de opbouw van een extern klantnetwerk. Binding, communicatie, relatie en technologie.

Een mooie uitdaging, die leidt tot andere vormen van samenwerking, een andere aanpak van realisatietrajecten en andere commerciële proposities naar onze klanten om daarmee te helpen bij het bereiken van een duurzaam concurrentie voordeel.

How to deal with Innovation in a Social Media driven environment

When I examine myself and my methods of thought, I come to the conclusion that the gift of fantasy meant more to me than my talent for absorbing positive knowledge. (Albert Einstein)

Business Intelligence usually aims at enhancing results. Normal business logic and common sense will do the job. There are however situations which ask for a different approach. For instance when the boundaries must be pushed, when something new must be introduced to solve the problem or outsmart competition. We often refer to this as innovation, but what is innovation exactly?

This is an updated version of a chapter of my book "Digital Relationships"

The dictionary gives us three possible interpretations;

Sense 1; invention, innovation -- (a creation (a new device or process) resulting from study and experimentation)
• creation -- (an artefact that has been brought into existence by someone)

Sense 2; invention, innovation, excogitation, conception, design -- (the creation of something in the mind)
• creativity, creativeness, creative thinking -- (the ability to create)

Sense 3; initiation, founding, foundation, institution, origination, creation, innovation, introduction, instauration -- (the act of starting something for the first time; introducing something new; (“she looked forward to her initiation as an adult"; "the foundation of a new scientific society'' )
• beginning, start, commencement -- (the act of starting something; “he was responsible for the beginning of negotiations'' )

The first interpretation is the introduction of a radical new design, mostly of a physical nature. The second refers to the creation of new concepts in thinking and the third to a change in appearance (age, organisation etc.) This of course is only part of what innovation is all about.

There are situations where a status quo is reached and there is a desperate need of radical change.

Is the renewal of a pricing schedule an innovation, is the change of packing material innovation or just a change in market approach?

First of all innovation – in every sense - should be driven by strategy, by a vision of the future, a master plan. This requires an enormous amount of awareness throughout the company. And there can be only one driving force, the CEO. Within the strategy two types of innovation can be recognised.
1. Introducing new initiatives on a strategy level,
2. Enhancing existing products, markets or services.

 New Initiatives

I think innovation requires the introduction of a radical new approach or technology. At the end of a products life cycle, when cost efficiency is the main driver, companies have to find a way out of the snake pit. They are used to work with the dynamics of their own market and it is hard to think out of that box. Common sense is not sufficient to solve the cost/investment dilemma. It is time for creation. Time for something new. See pictuyre for the entire Product-Life-Cycle and its stages.

It is well known that true innovations are seldom the result of activities of established companies. With the rise of new technologies the early adopters (often only one or two individuals) create the radical new design.

Can companies that are aware of their life cycle position create or facilitate an innovative environment? I truly think so!. But there are rules to follow.

Disruptive innovation

Every company is constantly trying to improve itself. Either forced by outside influences or by internal vision. This constant process of enhancement/ acquisition is often referred to as innovation or the innovative capability of a company. It is in fact their biggest challenge to pin point possible innovations systematically and at the same time choose the innovation with the highest probability for success.
In their HBS publication of August, 2004 on disruptive innovation, Anthony, Johnson and Eyring recognise three main areas of interest that need your attention on a constant basis.

Customer Diagnostic; They distinguish two segments in the customer focus. The over-served customer on one side and the non-served customer on the other in a disruptive customer base.

Portfolio Diagnostic; which assesses the possible innovations, changes and acquisitions. A nice example of a low end innovation in a disruptive market is the iPod Shuffle. A certain segment of the market was actually over-served with Apple’s standard iPod systems. The request came from an Apple user community requesting a low functional and cheap solution with low capacity, exactly fitting their needs. Apple sold millions in a market segment otherwise left unattended.

Competitor Diagnostic; which analyses the strength and weaknesses of your competition. Can and will a competitor go in to the market we are planning to target.
For every possible innovation identified, these diagnostics should be performed selecting the most potential innovation. This initiative should be described in a sound business case before taking action.

Innovation is a risky business; you can only invest your money once. Many innovations do not pay-off. The use of a system as described here avoids over exposure, pitfalls and wrong investments or acquisitions.

Innovation process model

First of all you have to realize who you are and where you stand at any time so you will not be taken by surprise when your margins diminish. Secondly you have to have a vision of the future. A roadmap to achieve that future and a strategy framework that defines room for new initiatives and - last but not least - funding to move forces within or outside the company.
When you plan to organize innovation you should apply a kind of innovation process model, in which you define steps, targets to achieve and parties to involve. You’ll have to be aware that internal communication of these activities and participation of key personnel are paramount. Such

An innovation is never a success in itself. Radical innovations have the character of a revolution. One must believe in the good cause because no standard business case exists proving the innovations success in advance. Communication therefore is one of innovations main ingredients. All innovations and even intermediate results should be presented both internally and externally, creating a sense of success with both customers and staff.

If you fail to install a mechanism that allows for participation and knowledge sharing you’ll probably end up spending money on a one-off project instead of adding permanent value.



Before starting formal processes, the basis for innovations is urgency and consensus within the organisation. Innovation is a practical process of trial and error of three steps forward and two steps back. It should be managed in short cycles.
This figure shows how a typical process model could look like. Every stage begins with the results from the stage before and delivers intermediate management information and information exchange with the standing organisation.

Change in management approach

Compared to traditional business processes a new approach is needed. Business processes that serve external digital relationships need to be managed differently. The main reason is that product and services are offered to customers in the context of business- or consumer portals.

The days of the ICT dominated projects are over. Portal creation is a multi disciplinary activity, requiring different management styles and methods. The whole complex of technology, media and content, business process etc. must be managed integrally.

When business process in portals and/or communities are behaving like networks, the way they are managed will probably be by a network type of organization.
Responsibility and hierarchy become less important than contribution. Authority within a project team will be based on contributed value. Projects become more complex and more political. This endangers the possible project output.

Strong strategy frameworks must be defined to keep all energy within the project targeted at the creation of value. Discussions of ownership and other issues related to change in processes needs to be the responsibility of the highest officer in rank.
Companies frequently ask for PRINCE II certified management. But these methods come from an ICT dominated age. In these multi discipline environments I’d rather use only the strategy and decision making frameworks provided, because managemnt of time, risk and cost in innovation processes require a more entrepreneurial approach, instead of an management methodology.

Laws of innovation

What do you think of John Thackara’s laws posted at www.openingdoors.com .
Power Law 1: Don’t think of a new product. - think social value.
Power Law 2: Think social value before tech.
Power Law 3: Enable human agency. Design people into situations, not out of them.
Power Law 4: Use, not own. Possession is old paradigm.
Power Law 5: Think P2P, not point-to-mass.
Power Law 6: Don’t think faster, think closer.
Power Law 7: Don’t start from zero. Re-mix what's already out there.
Power Law 8: Connect the big and the small.
Power Law 9: Think whole systems (and new business models, too).
Power Law 10: Think open systems, not closed ones.

I would like to add my own laws of innovation in an arbitrary order;

• Conceptualize ideas and then criticize them and put them to the test.
• A launching customer is only the beginning
• Human metrics dominate the success of new innovations
• Adoption of new services / products do overthrow the market with the speed of human aging
• Never innovate within the standing organisation, old and new will fade each other out, resulting in high costs and bruised egos.
• Life cycle behaviour (innovate & optimize, consolidate, produce ).
• Willingness of organisations to listen to its and other “consumers”
• New innovations at the end of life cycle are almost always integrated value propositions rarely created by the traditional market leaders.

And specifically for media companies
• The gravity of content reduces, due to the introduction of newer / smaller and more diverse carriers e.g. content will circulate faster. BREAK UP THE CONTENT BUNDLES and publish in niches with changing business models.
• Creator roles (as described in my blogpost “the value chain reversed) will be more distributed due to specific interest / target audiences

Open source innovation.

When radical new approaches are needed good logical thinking is normally not enough. New and creative angles have to be found. But how do you generate creativity? Can you stimulate people who run aground in a complex situation to think differently about the challenges they are confronted with?

Of course you can, but you need techniques and sources. Fresh views from outsiders, analogies from different markets, products, countries or, highly favoured in scientific circles find analogies in nature. The perception of someone confronted with a dilemma is usually limited to a small circle. Open source approaches can resolve this problem. See what user generated content does to the internet community.

A Blueprint for a Corporate Policy Statement on Social Media (10 major issues to be addressed)

A Blueprint for a Corporate Policy Statement on Social Media

Most companies are embracing the functionality of Social Media and are implementing it within the company’s boundaries with the following objectives;

1. Enhance Workforce Productivity
2. Service Workforce Mobility (NWoW / HNW)
3. Optimize Knowledge Management
4. Optimize Customer Relationships

Since no company is alike, a policy should be developed focussing on all aspects of Social Media. This Blueprint gives you an overview of these aspects.

But before you move on I should emphasize that a Policy Paper must be widely supported. Putting thing down on paper is not even half the work.

Remember that Social Media is not just a tool or a way of working together. It is a way to add VALUE to your business. Whether it is internal exchange of knowledge and information or – on the other side of the spectrum – the intensification of customer relationships. Implementations of Social Media techniques require involvement of senior management and almost all other disciplines within the enterprise.

This is not the place to go into the process implementing an Enterprise Policy. I will cover that in the near future;

A Policy should – at least – consist off;

1. Vision statement

Social Media have become a part of everyday life to most of us. We carry it with us constantly, even in our working environment. We relate to family, friends, colleagues on the topics that have our interest.

Professional interest groups organize themselves in a spontaneous way. It is our challenge to project this functionality into our company and thus create a collaboration environment in which we can organize ourselves, our work, our communications, our knowledge and even our business processes.

At the same time we can streamline communications among ourselves, but also with our customers and all other stakeholders.

This policy statement describes all aspects concerning the use of social media,

Forrester describes a Social Media Strategy based on 4 aspects
o Assessment of capabilities and needs of employees, customers and management
o Review Business Objectives
o Define scenario based social media strategy
o Select platform based technology solution

2. Internal (New World of Work / Het Nieuwe Werken)

Companies have two main internal assets, People and Knowledge. How can Social Media implementations help maximize the value of these assets.

I see at least 5 points of interest that need to be addressed;
b. Social media and e-mail
c. Social Media and Chat
d. Social Media and Knowledge Management
e. Social Media and Collaboration
f. Social Media and Professional Behaviour. (Code of Conduct)

3. External Existing Customers(Sales)

Customer services is a highly criticised corporate function in which customer relations have been frustrated over and over again. Still new ways for customers to express themselves will become available. From teller to twitter account, all customers must be heard and serviced.

a. Instant communications (Chat / Communicator / Email)
b. Shared knowledge environments (Vision, Best Practices, Programs and Projects)
c. Self-care portals (service, delivery and performance)
d. Product Development and Innovation

4. External Prospects (Marketing)

The marketplace has changes dramatically over the last 5 years. With the rise of Social Media (in 2010 larger than search engines) a substantial shift in marketing effort has taken place in favour of these Social Networks.

a. Campaigning (Marketing)
b. Relationship Building (Account Management)
c. Communities (Knowledge / Practice leads / Customer groups)

5. Stakeholder information (Communications)

All these stakeholder groups need to be informed on the company’s performance

a. Fans & followers
b. Financial Information (Stock, QRP, FRSF)
c. Sustainability
d. Environmental issues

6. Tooling (Business Solutions / Personal Solutions)

When implementing Social Media techniques the choice of platform is as complex as ever. Al main providers have developed a Social Media proposition. From Microsoft to Google, from Huddle Workspace to Dropbox, the choice of tooling is virtually unlimited. Whatever the choice may be, an integrated approach is necessary for a durable solution.

7. Portfolio;

When designing a Social Media Policy, be aware of the fact that your existing products and services portfolio needs to be evaluated in order to align them with the new opportunities the policy offers. Be sure to evaluate based on solid business cases, otherwise a strongly supported innovation calendar is needed.

8. Training;

Individuals have adopted Social Media. The have explored it, embraced or discarded it, but all have learned to work with it in their own individual manner. Business processes that add value to the enterprise however a more formal approach is required. You need to agree on how the various tools will be used, how you stimulate its use and how you will reward individual performance in this respect.

9. Governance issues
a. Organisational Impact
b. Personal Governance & HR
c. Workforce Productivity Measurement
d. Security
e. Management styles (From task to context)

10. Security

If this one needs explanation, do not start writing a policy paper……….

I hope to have given you a Blueprint to get you started building your own Corporate Policy on Social Media.

Do not hesitate to contact me….and do not forget that a policy is nothing if you can’t get them started. 

Waardecreatie door Social Media

Waardecreatie door Social Media (de relatie is belangrijker van het product)

Er wordt veel gediscussieerd over de zin en onzin van Social Media. Feit is dat de helft van de wereldbevolking zich heeft overgegeven aan enige vorm van social media in het digitale domein. Het gebruik van het sociale medium bij uitstek (de telefoon) is nog veel groter.

In mijn boek “Digital Relationships” besteed ik aandacht aan relatievorming en het ontstaan van dominante paden in de relatie tussen mensen en onderwerpen. Hoe dominanter het pad, hoe sterker de relatie is, juist ten opzichte van mogelijk concurrerende relaties.

Lang heb ik gezocht naar een goede verklaring waarom iets belangrijk wordt en waarde krijgt maar kwam nooit verder dan invloed van personen of instellingen, totdat ik het artikel van Cynthia Krantz las over “story telling”. Wat zij stelt is in essentie de verklaring waarom dingen waarde/betekenis krijgen en ook waarom ze in de vergetelheid verdwijnen. Aandacht is alles.

Wat betekent dat voor de Social Media strategie van bedrijven, voor hun customer contact centra en voor hun business development en innovatie afdelingen. Welke lessen kunnen we trekken uit het verleden en hoe kunnen we onze concurrentie te slim af zijn.
 
Eens werd het eerste woord gesproken, het eerste verhaal verteld en ook werd eens het eerste twitter-bericht verstuurd. Hoe kan het dat sommige berichten meer waarde krijgen en andere in het niets verdwijnen. Hoe komt het dat sommige woorden en talen blijven en andere in vergetelheid raken.

Op het internet, in het digitale domein, kan iets alleen maar blijven bestaan als er voldoende aandacht aan wordt geschonken, als iets betekenis krijgt.

Betekenis meten kan op velerlei manieren;
1. Ranking op basis van click ratio
2. Ranking op basis van “Likes”
3. Ranking door aantal digitale relaties
4. Maar ook diepgaander als werkelijke netwerk analyse, invloed op anderen, citaatdichtheid etc.

We zijn er aan gewend ons zelf te ranken op basis van de hoeveelheid vrienden, of volgers. Lady Gaga en Justin Bieber vochten nog onlangs een strijd uit wie de meeste volgers heeft. Die zal voor sterren wel gelden, maar voor ons gewone stervelingen geld dit mechanisme in veel mindere mate. Het gaat hier over de invloed van een individu of bedrijf. In de vrienden omgeving mag dat dan belangrijk zijn, in een kennis omgeving gaat het om weer een ander mechanisme. Daar is niet de waardering van een individu, maar de combinatie van kennis en kennisdrager relevant. Dat moet je dan ook anders organiseren.

Betekenis of belang van onderwerpen, personen of kennis wordt bepaald door het aantal relaties die ze hebben met de omgeving (geïnteresseerden of aanverwante onderwerpen (#tags)) en dat vermenigvuldigt met de contactintensiteit en bereik (verder reikend dan alleen de eerste verbindingen – in Twitter termen Retweets)
Een voorbeeld is de zgn. KLOUT score die wordt gebruikt om iemands invloed in de Twitter gemeenschap te waarderen. Maar er zijn veel methoden om de invloed van iets of iemand uit te drukken.

Hieronder een voorbeeld van de KLOUT score;



The Klout Score is the measurement of your overall online influence. The scores range from 1-100 with higher scores representing a wider and stronger sphere of influence.
The Klout Score is a factor of over 35 variables broken into three categories; True Reach, Amplification Score and Network Score.

True Reach is the size of your engaged audience and is based on the followers and friends who actively listen and react to your messages. Amplification Score is the likelihood that your messages will generate actions (retweets, @messages, likes and comments) and is on a scale of 1 to 100. Network score indicates how influential your engaged audience is, also on a scale of 1 to 100. The Klout score is highly correlated to clicks, comments and retweets.

Uiteindelijk komt de waarde neer op drie belangrijke factoren.
1. Relatie
2. Intensiteit van de relatie
3. Repetitiefactor van de relatie (Ambassadeur)

Op het eerste gezicht lijken dit soort waarderingsfactoren misschien een leuk ego-speeltje, maar er zit wel degelijk een zakelijke component in. Zodra het organisaties lukt om naast de verkoop van hun product of dienst tevens een relatie in het digitale domein op te bouwen, waarin extra service wordt geboden, worden die relaties essentieel voor de waarde bepaling van product of dienst.

Er is nog een andere manier waarmee belang wordt gemeten. Deze manier komt vaak tot uitdrukking in zgn. tag clouds. Daarin zijn onderwerpen geordend naar belangrijkheid ten opzichte van elkaar. Onderwerpen krijgen – naar mate ze meer door individuen worden “geraakt” – steeds meer betekenis. Op de home page van Twitter lees je ook de 10meest gebruikte termen van dat moment, de zogenaamde “trending topics”.

Cynthia Krantz introduceerde hiervoor de term “confluence” (in tegenstelling tot “influence”). http://www.storycoloredglasses.com/2010/06/confluence.html
“Confluence” een prachtig woord dat precies aangeeft dat een onderwerp belangrijk wordt door de aandacht die het krijgt. Een belangrijke constatering, omdat dit precies is waar het in de digitale wereld om draait.

In onze zakelijke realiteit betekent dit dat de intensiteit van een klantrelatie wordt bepaald van de hoeveelheid interacties die worden uitgewisseld en de kwaliteit daarvan. Die interacties moeten dan wel op een adequate wijze worden afgehandeld door bijvoorbeeld het Customer Contact Center.

Met andere woorden; “Het creëren van een –digitale – relatie met de afnemer van je product of dienst is minstens zo belangrijk als het verkoopmoment zelf”.
Stel je ontwikkelt een financieel product met een meerjarige looptijd. Ontwikkel naast de basisproducten dan ook de communicatie platforms waar bij de betekenis / waarde van het product in de relatie tussen aanbieder en afnemer kan worden omgezet.

Hoe kan een technologie leverancier nu een bijdrage leveren aan deze discussie bij haar klanten. In de eerste plaats is die technologie leveranciers een kennisorganisatie die het managen van kennis – het managen van de relatie tussen kennis en haar medewerkers – naar relevantie (=waarde) heeft ingericht.
Het zijn juist deze technologieën die waarde creatie tussen medewerkers faciliteren, die ingezet moeten worden in de externe opbouw van een klantrelatienetwerk. Binding, communicatie, relatie en technologie.

Een mooie uitdaging, die lijdt tot andere vormen van samenwerking, ander aanpak van realisatie trajecten en andere commerciële proposities naar onze klanten en helpen bij het bereiken van een duurzaam concurrentie voordeel.

Social Media in Plain English

Hoe leg je social media uit op een verjaardag. Zorg dat je een eenvoudig verhaal hebt. Geweldige animatie..

Big Brother, Manage our own pricavy

Deze film illustreert perfect wat we in deze digitale wereld voor sporen achter laten en wat de consequenties daarvan kunnen zijn.

Stem Piraten Partij :-) en zorg voor je eigen privacy

De door Minister Donner voorgestelde Europeese Cyber Authoriteit gaat jou hiermee niet helpen.

Social Media; Manage je eigen privacy

Er wordt veel over geschreven, over de privacy policies van sociale netwerken, maar de privacy discussie geldt voor het gehele net Internet, Telefonie en zometeen ook de digitale Televisie.
Je surf/kijk/bel gedrag wordt geanalyseerd.
Je Media gebruik wordt geanalyseerd.
Je locatie wordt geanalyseerd.
Alles wat je doet wordt vastgelegd en dat houd je in een digitale omgeving niet tegen.

Overheden willen dat providers - en dus ook sociale netwerk sites - gegevens voor langere periodes vasthouden voor criminaliteits- en terrorismebestrijding. Natuurlijk, een nobel streven.

Zoals met alle goeed uitvindingen heeft ook dit zijn keerzijde. "Het Systeem" weet altijd waar je bent. Zelfs als je gewoon zit te surfen. "Het Systeem" weet altijd waar je bent als je je telefoon gebruikt. "Het systeem kent jouw interesses, door de sites die je bezoekt en door de zoekopdrachten die je geeft.

Die informatie is erg handig, omdat je in je sociale netwerk daardoor informatie krijgt aangeboden die bij jouw interesse EN bij jouw locatie past. Die informatie is dus ook handig voor kwaadwillenden. We kennen allemaal de diefstal van credit card gegevens, De diefstal van identiteiten. We zijn een openboek voor zowel de overheden als voor diegenen met een minder positieve instelling.

Neem je eigen verantwoordelijkheid en bescherm jezelf goed.

Een aantal Tips.
1. Beveilig je eigen computer met een virusscanner en een firewall
2. Bevellig je eigen computer met een regelmatig wijzigend password
3. Als je zaken op het web wil doen die je voor jezelf wil houden, gebruik dan een "anonymizer". Sites die een soort onzichtbaarheid mantel over je activiteiten leggen.
4. Meld op je Social Media profiel alleen wat je kwijt wilt, dat wat zinvol is in die omgeving.

We kennen inmiddels allemaal het verhaal van de vrouw in Canada die ontslagen werd, omdat ze tijdens een ziekte periode - overspannen - vrolijke strandfoto's op haar profiel plaatste.

Kortom; manage je eigen privacy en denk na bij alles wat je doet in het digitale domein. Computers vergeten niets, tenzij je ze daar de opdracht toe geeft.

Om je tuin kan je een schutting bouwen, maar in het internet kan zoiets niet. Dat moet je altijd in je achterhoofd houden.

Volg me op Twitter Brutus54 of koop mijn BOEK

Social Media; The Influence Pyramid

Het gebruik van social media in bedrijfscommunicatie is zo langzamerhand goed gebruik omdat deze netwerke beschikken over de kracht van de vertrouwde verwijzing. Een "ammbassadeur"-achtige verspreiding van je brand, je boodschap.

Twee hooftthema's zijn noodzakelijk voor het succesvol gebruik van scoial media;
1. De invloed op interne bedrijfsprocessen en de daarmee gepaard gaande ICT vraagstukken
2. De werking van social media

Voor het laatste punt is "The Influence Pyramid" een goede methode om te begrijpen hoe boodschappen - lees content - door social media worden verspreid.

Het is een goed model om uit te leggen welke communicatie strategie moet worden gevolgd.

Bron : Tippingpoint Labs


Meer over media en technologie in mijn boek "Digital Relationships"

In het eerste kwartaal van 2010 steeg het aandeel smartphones in het totaal van verkochte mobiele handsets van 13.9 naar 17,3 %

Mobiel en Smart waren al de thema's van de toekomst en het volume neemt dus duidelijk toe.

Belangrijke drijvers zijn mobile entertainment en mobile work (Het Nieuwe Werken)

De convergentie met e-readers lijkt nabij, Computer, Audio, Video, Telefoon voor werk en vrije tijd in een.

Lees meer bij Gartner

Meer over media en technologie in mijn boek "Digital Relationships"

Social Media in bedrijfsprocessen

Mocht je nog niet overtuigd zijn van de invloed van de web2.0 functionaliteit die de basis vormt voor de sociale netwerken kijk dan maar eens naar onderstaande video.

Centrale thema is de verbondenheid van alle deelnemers, dat is uiteindelijk de jracht van dit medium.

In mijn boek Digital Relationships schreef ik al over deze invloed en het effect op bedrijfprocessen, leverketens en de manier waarop je die kan veranderen en managen.



Ben benieuwd wat jij er van vindt.

Great show @equalman

TV, dat is pas socal media !!!

De TV bewijst dat het zich makkelijk voegt naar nieuwe technologien en nieuwe markten. Lang geleden voorspelden critici het einde van de krant met de opkomst van de radio en evenzeer het verval van de radio met de opkomst van de TV.

Ze hadden allemaal ongelijk. Drie jaar geleden schreef ik dat Internet gewoon een nieuwe eend is in de media vijver, en dat lijkt nu door onderzoek te worden bewezen.

Hoewel mensen van meer verschillende media gebruik maken is het TV-gebruik zelfs onder jongeren gegroeid.



Het lijkt er op dat de TV zijn rol als media set in de “sociale” omgeving van de huiskamer niet zomaar aan de kant laat zetten en eigenlijk meer en meer een centrale aanjager vormt voor het gebruik van andere media.

Adverteerders zouden zich meer bewust moeten zijn van de "media-waarde-keten" die is ontstaan.

Zie voor de statistieken ook het transcript bij The Econimist

Meer over Web2.0, Media Strategy, Communities, Social Media in mijn boek op www.managementboek.nl

De werkelijke kracht van Social Media

Sociaal gedrag is een van de belangrijkste evolutionaire stappen in de ontwikkeling van de mens. Samenwerken onderscheidt! Ook in de digitale wereld is sociaal gedrag belangrijk, zeker gezien de groei van social media.

Sinds de eerste introducties van serieuze initiatieven in 2003 zijn ze niet meer weg te denken. Facebook, Linkedin, Hyves, “You name it”. De miljoenen vliegen je om de oren. Maar waar ligt nou de werkelijke kracht van sociale media? Juist, in de samenwerking tussen de leden van dat medium.

Dat wij mensen dit een interessante ontwikkeling vinden is evident, cijfers liegen niet. Blijkbaar gebeurt daar iets dat ons niet zo kritisch maakt over wie we zijn en hoe we over komen, hoe veilig het gebruik is en wat zoekmachines allemaal doen met ons surf gedrag. We kunnen daar ons imago kwijt, onze kennis, onze mening – hoe controversieel ook – het is een mogelijkheid om onszelf te bevestigen en dat doen we graag. De profielen van mensen die daarbij ontstaan zijn een goudmijn voor analytici.

Bedrijven en het grootste deel van de marketeers zien de social media als een marketing platform en ontkennen daarmee de werkelijke kracht van dit communicatie mechanisme, social media is een manier van samenwerken die zich langzaam maar zeker invreet in elke organisatie en haar processen.

Het samenwerken van individuen en de invloed op bedrijfsprocessen zijn – naast marketing en communicatie de focus gebieden als je als organisatie succesvol wil zijn in deze snel groeiende digitale wereld.

Samenwerken is de werkelijke kracht. Het zijn niet de 1 op 1 relaties die het onderscheid maken in netwerken, maar het feit dat iedere deelnemer ook onderling relaties kan aangaan. Bedrijven grijpen hun kans hier nog onvoldoende. Het E-Magazine van de ANWB is een leuk initiatief, maar dan?

Bedrijfsprocessen ondervinden meer en meer de invloed van de digitale contacten die bedrijven met hun (potentiele) klanten onderhouden. De contactintensiteit, het verleggen van het contactinitiatief en de omgekeerde waardeketen die ontstaat worden nog onvoldoende geadresseerd.

Kennis Management; Sommige kennisbedrijven hebben socal media – web2.0 functies als profielen, groepen, presentaties etc. –onderdeel gemaakt van hun bedrijfsproces en hebben daarmee eindelijk een krachtig kennis management systeem ontwikkeld dat ook logisch gekoppeld is met de verwevenheid van een sociaal netwerk, gekoppeld aan mensen.
Implementatie aanpak; Structuren in en rond bedrijven worden daarmee diffuser en gestuurd door meer dan alleen ICT of Marketing disciplines. Er ontstaat daardoor een sterke behoefte aan een lange termijn visie op de digitale strategie van ondernemingen.

Zonder een concrete veranderkalender en een gestructureerde Implementatie aanpak is eigenlijk ieder initiatief in de digitale wereld slechts een korte termijn oplossing en daarmee weggegooid geld……..
Werkmethoden; Vanuit de veranderpraktijk zijn de bekendste methoden;

• ITIL voor de beheersorganisatie
• Prince2 voor Project Management,
• MSP voor Programma Management en
• Of P3O voor Project, Programma en Portfolio Management
• M_o_R voor Risk Management

Verrassend genoeg ontbreken twee belangrijke aandachtsgebieden;

• Processen (inrichting en beheer) en
• Klantcontact en het "Customer Contact Centre"(CCC)

Juist bij het commercieel inzetten van social media zijn de laatste twee aandachtsgebieden bepalend voor het succes van de implementatie en daarmee voor het commercieel succes op zowel korte als lange termijn.

Meer informatie in mijn boek of op www.x-entry.eu

Business Case Logistics “The burden of legacy”

General Description

A distribution company in the automotive industry has a product catalogue of over ninety thousand products for 18 car brands and all types over the last 30 years or so. They limit them selves to what they call GPS (Glass, Plastics and Steel), body parts. All items have a specific code widely used in the automotive industry. The code has intrinsic coding like car-type, front – rear, left – right, etc.

In the automotive industry the shop floor is dominated by craftsmanship and automotive technology. Once a damaged car is entered an assessment of the damage is made and after the required insurance inspection all necessary parts are ordered based on a paper catalogue every supplier distributes. Shop floors have a variety of these catalogues. The items are entered on a paper form and than faxed. The GPS Company receives the fax, retypes all listed numbers in their ERP-system and orders are picked and distributed. The communication around incoming faxes is very labour intensive and new management planned to improve their ordering process.

The inbound sales force made to many mistakes re processing the incoming faxes and the competition worked in the same fashion.

The catalogue had a newly born digital sister, a CD-ROM. They were produced on a quarterly basis to maintain information. During the process analysis we did we found out that there were two point of improvement that would generate profit.
1. Stop faxing
2. Reduce delivery failures

A light unit requires clamps and screws to be installed. These items are not included in the product package. With the introduction of father-son-grandson relationships between items flawless delivery could be created

Facts and figures

Fast Moving consumer Goods will spend 9,8% on online advertising in 2008.

Traffic is becoming increasingly safe. As a result the spare parts market has seen a decline in turnover of 15% annually over the last 6 years. A fundamental shake-out is taking place and now only 50% of the original players remain.

Strategic challenges

1. Be the number one order portal
2. Link items together
3. Facilitate shop floor with adequate information to be able to calculate up front
4. Get your legacy systems out of the line of fire

Probable solutions

1. Create a relational order portal - circumventing the legacy systems - where shop floor personnel can order by clicking on constructions drawings. Relations between items can be made by GPS staff.
2. Allow shop floor staff to track their order digitally

Implementation

We implemented a single page web site on top of the car industries standard parts database, enriched with relational information. Synchronisation with lagacy systems was done overnight .

This lead to spectacular results

1. Implementation was cheaper than CD-ROM and catalogue production costs for one year.
2. Internal sales force was reduced by 80%
3. Delivery failures were reduced from 8% to 0,5%
4. Paper catalogues and CR ROMs were no longer produced
5. Competition was forced to follow or join the initiative
6. Processor load on legacy computers fell from a dangerous 70% to 20%. No terminal sessions were open.

Business Case Telecom "Converge or Diversify"

General Description

The telecom world is changing rapidly. In the 80’s the market was dominated mainly by telephone companies, in the 90’s became ISP’s delivering internet connectivity and mobile phone services. In the first years of the new century they have become so called triple play suppliers delivering Telephone, Internet access and TV.

The major players have even invested in content, which implies that the telecom industry dreams of a position where they do more than just distribute the message which was their main goal since the beginning of postal distribution.

Recent initiatives incorporate the acquisition of TV rights, Disclosure of historical archives etc. This will slowly move towards dedicated channels based on common interest subjects. A trend that is already evident in the satellite TV channels, but will extend towards normal TV distribution as well. Music, Sports, Fashion, Nature, Science.

Telco’s are stepping into a media battlefield that is traditionally occupied by Cable companies and TV broadcasters on one side and newly introduced VOD-services and personal TV-production and cast services.

At the same time the value of the fixed network with which they distribute seems to be coming to and end with the introduction of wireless broadband technologies like WIMAX (although WIMAX is just first generation technology).

So were will the telecom’s business model move?
1. Distribution of information (main driver is the network dominance). Income is network usage.
2. Distribution of content (must own content and programming). Income is advertising and content usage
3. In portal distribution (must have in context pushing capabilities). Main income is service delivery.

Facts and figures

Programmed moving images (TV channels) are still very dominant. Customer behaviour still fancies this type of broadcasting. The content profile has changed dramatically over the last decade or two. Production cost per minute of TV has been cut in half due to diminishing advertising income.

The rapid introduction and market penetration of YouTube shows that infotainment, entertainment and news gathering can work without expensive editorial staff and distributions system.

New introductions like “tribler”, “Kyte.tv” and “Joost” spell a totally new future. Anyone can produce at any time. Smart programmers like the early internet structure sites will out smart traditional distributions systems. Will they win the battle for the living room?

Since customer behaviour is moving towards individual consumption of media the role of the “social” family screen is fading, is it? Other uses of large living room screen will be found. They will be social and interactive. Passive horizontal programming is out.

Strategic challenges

1. Enhance ROI time for the fixed networks
2. Roll out of wireless networks at arms length control
3. Start influencing / facilitating individual customers in creating own productions, but in traditional distribution models

Probable solutions

1. Buy new initiatives and control technology replacement
2. Innovate distribution models and create multi label small span publishing units
3. Market new introductions to come top of mind with all customers.

Implementation

Innovate outside standing organisation and buy. A simple external growth and strategy department will do.

Business Case Marketing Agency “Cross media or integrated concepts”

General Description

In general a customer marketing agency can be seen as a publisher. The main difference is that marketeers think of one-off events or campaigns to boost sales. They have no intrinsic bond with paper publishing and are therefore not tied to the paper advertising channel.

The marketeer’s are confronted with a range of advertising possibilities but are still strongly focussed on branding. Off course branding is and will main important. But online in context advertising is gaining force rapidly. This mechanism leaves out traditional advertising agencies. Or at least their role will be minimized. In the 4-step approach their specialism will be used for drawing attention only.

Consumer behaviour is increasingly based on on-the-spot decisions and consequently, so will in context advertising be. Companies will want to do this themselves. Based on intensive logging and tracking mechanisms companies will adjust their adds and products on the spot with no agency intervention

In context search marketing techniques will grow rapidly over the next years and challenge the traditional agency’s ability to generate sales conversion with all types of media.

Facts and figures

Forrester predicts a growth ratio of an average 23% in online add spending over the next 5 to 8 years.

Philips Sense and Simplicity Campaign announced to spend 10% of total campaign budget in online advertising.

Search Marketing takes about 30% of total online advertising spending. And will remain growing with about 15% per year

Strategic challenges

1. To offer both traditional and online marketing specialisms to customers.
2. Acquire technology for E-mail Marketing, Mobile Marketing, Search Marketing, In Context Advertising, etc.
3. Define on-the-spot campaigns for their customers.
4. Acquire valuable search terms for their prime customers and optimize search engine activity and website presence.

Implementation

To offer an integrated media approach agencies should ask themselves how to incorporate the desired knowledge. Cooperation with other agencies with different knowledge profiles in order to be able to integrally service the 4-step media cascade seems necessary.
Contract external resources that service digital campaign techniques (outbound SMS, e-mail, video stream, etc) in an ASP model (external services) and build internal knowledge how to optimize these services.

Every marketing effort should contain all 4-steps of the media cascade.
Contract a site/search optimalisation company to realise search terms and relevant content tags. Be aware that constant measuring of conversion ratios is of utmost importance. Those who neglect the power of number will eventually run into a high cost profile.

Business Case Publishing “Find media synergy or a fine niche”

General Description

A publishing company is confronted with decreasing income from advertising activities and at the same time the costs of operations increases due to macro economic developments like cost of labour, but also the rising cost of its prime medium – paper – rises year after year due to environmental influences. The publisher still makes a fine profit, but turn over developments are not as they used to be due to increasing competition of newly introduced media.

The publishing company scans the market constantly for new initiative that enables them to resist the competition. Their former success has made the company cash rich, so they can afford to buy new initiatives, rather then develop them themselves. Aside these acquisitions the individuals publishers innovate them selves and experiment with various initiatives like real live events, digital streams etc, but every publisher in his /hers own right. There is no joint approach due to the fact that publishers must freedom of operation and profit and loss responsibility.

This results in a governance model that is very agile on one hand, but its down side is that new initiatives are seldom adopted through out the company. This makes it hard to cut costs on a general level and at the same time makes innovation very expensive. I have referred to this as the publisher’s dilemma.

This mechanism is not only found with news paper and magazine publishers, but with all broadcast publishers (TV, Radio).

Facts and figures

Although online news paper advertising spending are still less than 5% of the total news paper advertising spending the differences are becoming evident. In 2005 print spending was flat, while online advertising grew 35% over the same period. Mind you, this is only news paper income. Online spendings in the rest of the market show different figures. (Source; NAA - Newspaper association of America, June 2006)

The sectors FMG (Fast Moving Consumer Goods) and Entertainment in Europe are said to be fastest growing over the next years. Companies expect to expand their online advertising efforts to 9,8% of their total spending in 2008, showing a 75% growth. The entertainment industry is expected to grow even faster to 11,2%. (Source; Annalise.svp)

Strategic challenges

There are many challenges that lay ahead. The most urgent are;
. Mobilise readers
. Define vision on future publishing
. Organise independent content and rights management
. Use still existing power of brands and profits to innovate

Probable solutions

Mobilise readers; the trusted relationship paper publishers have with their audience is a strong one. They should invest in the continuation of this relationship in the online environment. Before they can begin to implement the relationship on content basis publishers have to organise their backbone ICT processes to get the most out of these relationship. If this is neglected the relationship will be damaged due to pour process quality, resulting in weakened market position and competitive strength.

Publishing is changing. The content bundles will change due to mobile consumer behaviour. This results in fundamental changes in content distribution and advertising placement. Media buyers/sellers should develop cross media advertising offers tuned to consumer behaviour.

Independent content management should result in one content factory for many publishers. The entire content generating process should be taken into account. The content management machine should incorporate content sensitive advertising mechanisms to allow on the spot management of advertising mechanisms.

The make or buy decision is a difficult one and should be made per possibility. Many publishers have a general approach for external growth. Most of them buy. Publishers should build innovation units.

Implementation

The nature of a business process is dictated by the behaviour of its users. Since technical solutions made it possible to connect customers directly to business processes. Attracting attention and building a relationship require agile processes and data structures that are well protected and secured against malignant users. The entire infrastructure should be reviewed, starting the analysis with customer behaviour. This implies centralised IT and telecom operations.

Commercial staff should be organised in one strong team dealing with the integrated advertising portfolio. This implies central governance of commercial propositions.

Implement a media / publisher independent content management system. Starting with intake portals, templates, commercial tags etc. Service the publisher with process logistics and advertising mechanisms. This implies one centrally managed system.

Pick your best minds and ask them to invest 20% of their time in innovation practices. Organise an independent innovation unit. Your make or buy decision can always come later.

Moving forward

Until now I have presented my observations in various fields and placed them in an historic perspective. I tried to simplify matters and structure them in such a way that makes it easy to compare developments.

At the same time I introduced analysis tools to place developments of ICT, media and marketing techniques in perspective to enable you to determine their true nature based on the life cycle theory. All these ingredients should help you to analyse your companies current status; the power of your company’s digital relationships.

It seems impossible to give one recipe for all situations in all types of industry. Instead I will give you a few reference cases for which I will give you a global description of their current status, their strategic challenges and the way to choose and implement the chosen direction.

The examples I choose are generic and come from the field of Publishing, Consumer Marketing, Telecom, Service institutions (Banking, insurance , etc.) and Logistics

It may seem a mission impossible to you to start changing the way your company works right now, but everything starts with awareness. Once you see the challenges that lay ahead just beginning is the next step.

Keep the focus on customer relations. They will give you direction. Spread the word.

At the same time I have prepared a series of interview with leading marketing, publishing, e-commerce and ICT professionals. I will publish these interviews in due time.

Content production & Property rights

"The two main meanings of the word content have a strong relationship. That what is contained, and the feeling of satisfaction. The content must make us feel content "

With the rise of digital media the terms content management was introduced. Companies bought expensive so called content management systems. What is the reason behind this and which content is meant. At first simple internet sites where build. They were basically information hierarchical systems were you could zoom in on information by clicking. But there were complicating factors. Multi lingual sites for instance or rapid updates of the site by multiple personnel. Who was responsible for the content. The communications department or marketing / sales or even the ICT department, multiple sources so to speak. It's hard to manage the content production and maintenance and at the same time manage flawless publication or distribution.

Complex content management systems were introduced to manage these complex situations. As internet activity exploded and new media were added even media independency of content became an issue.

Con"tent (? ∨ ?; 277), n.; usually in pl., Contents.
1. That which is contained; the thing or things held by a receptacle or included within specified limits; as, the contents of a cask or bale or of a room; the contents of a book.
I shall prove these writings . . . authentic, and the contents true, and worthy of a divine original. Grew.
Con*tent" (?), v. t. [F. contenter, LL. contentare, fr. L. contentus, p.p. See

Content, a.]
1. To satisfy the desires of; to make easy in any situation; to appease or quiet; to gratify; to please.
Websters Dictionary, 1913

Content production

Usually content is produced by professionals. The copywriters, photographers, interviewers, journalists, artists and so on. They earn a living from it so intellectual property rights and content ownership is a big issue.

Digital media have made it possible for every individual to generate his or hers own content. The Digital camera is accessible for every individual. Anyone can make digital videos and show them to the world. This happens more and more. Meanwhile we are used to see events reported by mobile phone, made by accidental bystanders. I personally saw the 9/11 incident on the internet – I was in Amsterdam at the time - only 20 minutes after it happened.

The production of content is no longer the professional’s primate. Consumers are just as good a source. This applies to broadcast media but even more so to modern enterprise customer portals. Where experiences and information are exchanged. The fact remains that content intake and content distribution requires standards on a technical, but also on an editorial level.

Content intake portals will come alive over the next decade the content generated will be matched by smart matching protocols and semantically distributed to the appropriate channels and communities.

I see three types of content being produced and distributed
1. Editorial content generated by professionals (TV, Radio, Newspapers etc)
2. Open Source content generated by the blogging society (rapidly becoming the worlds most important source of information when disclosed properly)
3. Consumer driven content facilitated by companies that value their customer’s opinion and use it to their own advantage.

Content intake

The fact that every individual can generate content and publish it is an entirely new concept. The availability if huge amounts of content requires standardized content intake mechanisms. Portal technology has everything to create content intake portals. Available anytime, anywhere with the appropriate machines. A digital camera with UMTS connection for instance. The portal could even supply templates in which form, colour and shape are prescribed in order to prepare content in advance for media independent distribution.

Mind you content intake applies to all portals where multiple individuals create content. The 200 web masters that manage the content of your intranet, the customers that asks you questions and even the professional content intake in the publishing industry.

Content distribution

The infrastructure for content distribution is complete anyone in the world is able to connect to the infrastructure and is free to choose the preferred device (paper, screen, audio) to receive the required information. I stated earlier that every medium has its own characteristics. It’s very likely that you’ll stop reading an article on your computer screen when it takes you longer than 5 minutes, but you can read a book for hours.

The content generated must therefore be stored in such a form that it can be distributed automatically to the desired device.

Property Rights

New initiatives like web 2.0 give us a different angle. Users create their own content. And with that they are less willing to pay for it. Recent surveys pointed out that consumers are not willing to pay for information like news or entertainment. The discussion about property rights and copyright protection will continue until we find new ways to link creators of information to consumers of information other than through royalty constructions. Only recently Microsoft changed its opinion on copyright protection. Imagine the most powerful copyrights defender gives up the battle. What’s the rationale behind this. Competition? Better use my illegal software than someone else’s?

We have seen some interesting initiatives to change the income model. The first was David Bowie who issued stocks via the Internet. Effectively he sold all his royalty rights on his music and lyrics in one go. He reportedly cashed $ 54 million.

Free bonus download offers that are only accessible through a specific key available on an artists original CD.

There will be a lot of experimenting in this area until a dominant business model arises.

Independent content management

I see independent content engines in the future that hold all functions from intake through storage to distribution. They will act as an information exchange where content and commercial information is

Mixed is the best desirable fashion. I predict a strong future for the news agencies that have the vision to start acting like an information exchange, or can the webvertising agencies form themselves into digital information agencies. Time will tell.

Open source content creation

Many community environments are active in which content is created by contribution of individuals. Entertaining environments like You tube are well known, but when you realize that individuals are in the process of creating the largest knowledge base on the planet by writing blogs on all kinds of topics. Estimates show approximately 75 million blogs exist today. Wikipedia (Wiki = fast) is gathering knowledge with the speed of light ( it started I 1996). This illustrates the force of customer involvement

Meanwhile companies are building and maintaining their enterprise portals and web logs. They try to facilitate their customers by giving them an information platform to communicate on.

Companies should treat their internal process as they treat their external digital relationships. Eat what you sell. Every company a portal and an editorial staff.

Content and knowledge management is every companies biggest challenge

Summary

Means : The global IP network facilitates everything. Companies will see that there is no need to build their own infrastructure and networks anymore, but outsource their entire infrastructure. It is what Sun Microsystems said years ago. “The network is - and will remain – the computer”.

Message : Content has only value in the proper context so the context is in fact the message and content merely a driver to come back frequently. Communities drive the context trend

Media : The web will become ( if it is not already) the most important information source for mankind.

Stategic Life Cycle Management

“For every door that closes, ten other doors open. Just choose the right one”.

With the introduction of electricity, it took another 60 years to overtake the energy market. The introduction of hydraulics in the market of draglines generated a far more drastic effect. It took less than 20 years and all traditional dragline producers were no longer in existence. This happened to a lot of technologies. The type writer, hard disks, Photo cameras. The traditional players have a focus on their own “traditional” market and its needs.

Back in 1996 we tried to find an answer to large ICT investments. Since innovations followed each other in rapid succession it was hard to keep up with all changes in the market. Release management of software, doubling processor speed every 18 months, 40 percent of the software acquired was never used and shelved. It was time for a decision making framework.

We called it Strategic Life Cycle Management and studied many cases to find a similar development for all the cases we studied.

Many publications on life cycles I read I leave unreferenced but it comes down to a fairly simple mechanism that gives handles for strategy development, investment decisions and above all interpretation of the state of a company, it’s competition and the market it operates in.

life cy·cle (plural life cy·cles)
noun

Definition:

1. stages of development of living organism: the series of changes of form and activity that a living organism undergoes from its beginning through its development to sexual maturitythe life cycle of the snail
2. all stages of development: the complete process of change and development during somebody's lifetime or during the useful life of something such as an organization, institution, or manufactured product

Life cycle positions

A life cycle starts when a new technology or technique is introduced that replaces an old one like electricity replacing steam energy. The life cycle ends in the same fashion. The technology is been replaced by something radically different. Like the hard disk and the flash memory.

The introduction of a new technology triggers end of life innovation in the old technology, trying to fight off the inevitable. In this stage there is the fight for the customer and the primary driver is improvement off technology. Innovation goes in little steps that follow each other rapidly. Look for instance at mobile digital devices and their development over the past fifteen years. The old technology recedes and becomes oblivious.

There are many new players exploring the new possibilities. This stage ends when a dominant design emerges. Many players will merge into larger few companies and a shake out takes place leaving only the companies with the best accepted technology

In the second stage competition is not about technology but about functionality or image. Innovation takes larger steps and is about ease of use or consumer identification (fashion or emotion). Marketing is the main driver and there are fewer competitors. Extensive market research drives the developments and the output is a best of breed product. A second shake out takes place and only a few dominant players remain.

This starts the last stage of production innovation where price is the main driver. There is fierce competition and players will do anything to out smart the competition. The will automate production, reshuffle distribution. Organise market dominance etc.

At the end of this stage something new will happen. A replacing technology will arise forcing the remaining companies to do a last effort to keep up. Make or buy. Companies that are still financially healthy will buy new initiatives. Others will try to adopt the new technology and learn how to use it them selves. Both strategies hold dangers.

Buy and incorporate successful initiatives in the standing organisation often leads to a slow down in the necessary rapid innovation process.

Adoption of the new technology within the company often leads to a clash of cultures and political battlefield, resulting in the same slow down of innovation. Only companies with pockets deep enough to make a few mistakes will survive and participate in the life cycle that starts all over again

To find out where and what a company is, extensive analyses of its current status and products is necessary, as is a vision to the companies future. The gap this shows will be the framework for change and innovation. This can be as simple as the replacement of workstations for a large company. Replace now or wait another year. But it can be as complex a situation like the magazine publisher that is confronted with decreasing revenues I described in the publishing dilemma.

Summary

Means : The traditional value chain processes will largely remain monolithic systems as designed in the last decades. Changing them to an online environment would simply be too costly. Instead these systems will be circumvented by new interactive systems that facilitate e-commerce and customer service processes based on portal technology. Eventually the monolithic systems will be replaced by more network type solutions one step at a time.